#1: Die Dampfmaschine steht noch im Keller

Warum Ihre KI-Projekte scheitern, bevor sie beginnen

Stellen Sie sich eine Fabrik im Jahr 1890 vor. Eine Textilfabrik, sagen wir in Manchester oder in Vorarlberg, das Prinzip ist dasselbe. Im Keller steht eine gewaltige Dampfmaschine. Sie treibt eine zentrale Welle an, die sich durch das gesamte Gebäude zieht, Stockwerk für Stockwerk. Von dieser Welle laufen Lederriemen zu jeder einzelnen Maschine. Die ganze Fabrik ist um diese eine Welle herum gebaut. Die Maschinen stehen dort, wo die Riemen hinreichen, nicht dort, wo die Arbeit am besten fließen würde. Die Decken sind hoch, weil die Transmission Platz braucht. Die Gebäude sind mehrstöckig, weil man die Kraft vertikal besser verteilen kann als horizontal. Alles, wirklich alles an dieser Fabrik, ist eine einzige Antwort auf eine einzige Frage: Wie bringe ich die Kraft der Dampfmaschine an jede Werkbank?

Dann kommt der Elektromotor.

Und jetzt passiert etwas, das Wirtschaftshistoriker bis heute fasziniert. Die Fabrikbesitzer, keineswegs dumme Leute, kaufen den Elektromotor. Sie tragen die Dampfmaschine aus dem Keller und stellen den Elektromotor an dieselbe Stelle. Er treibt dieselbe zentrale Welle an. Dieselben Lederriemen laufen zu denselben Maschinen, die an denselben Stellen stehen. Die Fabrik sieht aus wie vorher, sie arbeitet wie vorher, sie ist organisiert wie vorher. Nur der Antrieb ist neu.

Das Ergebnis: praktisch nichts. Der Wirtschaftshistoriker Paul David hat dieses Phänomen 1990 in einem berühmt gewordenen Aufsatz untersucht. Sein Befund: Der Elektromotor war ab den 1880er Jahren verfügbar, aber die messbaren Produktivitätsgewinne kamen erst rund vierzig Jahre später, in den 1920ern. Vier Jahrzehnte lang stand eine revolutionäre Technologie zur Verfügung, und die Zahlen bewegten sich kaum. David nannte das später das Produktivitätsparadox der Elektrifizierung.

Vierzig Jahre. Lassen Sie diese Zahl einen Moment stehen.

Was in den vierzig Jahren passierte

Der Durchbruch kam nicht durch bessere Motoren. Die Motoren wurden zwar besser, aber das war nicht der Punkt. Der Durchbruch kam, als eine neue Generation von Ingenieuren und Unternehmern eine ganz andere Frage stellte. Nicht mehr: Wie ersetze ich die Dampfmaschine? Sondern: Was wird möglich, wenn Kraft nicht mehr zentral erzeugt und mechanisch verteilt werden muss?

Die Antwort veränderte alles. Wenn jede Maschine ihren eigenen kleinen Motor haben kann, braucht es keine zentrale Welle mehr. Wenn es keine Welle mehr braucht, können die Maschinen dort stehen, wo der Arbeitsfluss es verlangt. Wenn die Maschinen dem Arbeitsfluss folgen können, kann man Fabriken flach und weitläufig bauen statt hoch und verwinkelt. Und wenn man den Materialfluss frei gestalten kann, wird etwas denkbar, das mit einer Transmissionswelle schlicht unmöglich war: das Fließband. Henry Fords Fließband von 1913 war keine Motorinnovation. Es war eine Organisationsinnovation, die der Elektromotor erst möglich gemacht hatte. Die Produktivitätsexplosion der 1920er Jahre kam aus neu gedachten Fabriken, nicht aus ausgetauschten Antrieben.

Die Fabrikbesitzer von 1890 hatten die neue Technologie in der Hand. Was ihnen fehlte, war nicht Kapital, nicht Mut, nicht Ingenieurwissen. Was ihnen fehlte, war Vorstellungskraft. Sie sahen im Elektromotor eine bessere Dampfmaschine. Sie nutzten die Denkweise der Vergangenheit für die Technologie der Zukunft.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Die Dampfmaschine in Ihrer Organisation

Ich sehe diese Fabrik von 1890 heute ständig. Sie steht in Konzernzentralen, in Verwaltungen, in Mittelstandsbetrieben. Nur heißt die zentrale Welle heute anders.

Eine Organisation führt einen KI-Chatbot ein und ist stolz darauf, dass die Mitarbeiter jetzt ihre E-Mails schneller schreiben. Das ist der Elektromotor an der Transmissionswelle. Die E-Mail selbst, der Prozess dahinter, die Frage, ob diese E-Mail überhaupt geschrieben werden müsste oder ob das dahinterliegende Problem ganz anders lösbar wäre, all das bleibt unberührt. Man hat eine Tätigkeit beschleunigt, die aus der alten Welt stammt, und nennt das Transformation.

Ein anderes Beispiel, das mir in Projekten immer wieder begegnet: Eine Organisation behandelt KI als neue Software, welche die IT-Abteilung einführt. Es gibt ein Projekt, ein Budget, einen Rollout-Plan, eine Schulung, einen Abschlussbericht. Genau so hat man das ERP-System eingeführt, genau so das neue CRM. Nur ist KI keine neue Software. Die Dampfmaschine war ja auch keine bessere Wasserkraft, sondern der Beginn einer industriellen Revolution. Und die Revolution bestand nicht in der Erfindung der Maschine, sondern darin, dass Unternehmen anfingen, sie in ihre Prozesse einzubauen, in die Webstühle, in die Lokomotiven, in die Fabrikorganisation selbst. Der Hebel lag nie in der Technologie allein. Er lag in dem, was Menschen mit ihr zu denken wagten.

Aus meiner Erfahrung ist das die größte Hürde bei der KI-Einführung, größer als Datenschutz, größer als Budgets, größer als jede technische Frage: Unsere eigene Vorstellungskraft steht uns im Weg. Wir fragen, wie KI unsere bestehenden Abläufe schneller machen kann. Wir sollten fragen, welche Abläufe es überhaupt noch braucht, und was jetzt möglich wird, das gestern undenkbar war.

Was diesmal anders ist als 1890

An dieser Stelle könnten Sie einwenden: Gut, dann dauert es eben wieder vierzig Jahre, dann habe ich ja Zeit. Dieser Einwand ist verständlich. Und er ist gefährlich falsch, aus zwei Gründen.

Der erste Grund betrifft das, was da eigentlich verteilt wird. Der Elektromotor verteilte Kraft. Generative KI verteilt etwas völlig anderes: Intelligenz. Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte haben wir Zugriff auf unlimitierte Intelligenz. Das gab es davor schlicht nie. Denkleistung war immer an Menschen gebunden, an ihre Verfügbarkeit, ihre Arbeitszeit, ihre Kosten, ihre Anzahl. Jede Organisation, jeder Prozess, jede Hierarchie, die Sie heute kennen, ist um diese Knappheit herum gebaut, so wie die Fabrik von 1890 um die Transmissionswelle gebaut war. Wenn Intelligenz nicht mehr knapp ist, dann steht nicht ein einzelner Prozess zur Diskussion. Dann steht die Architektur zur Diskussion.

Der zweite Grund ist die Geschwindigkeit. Der Elektromotor von 1895 war ungefähr so gut wie der von 1890, ein bisschen besser vielleicht. Generative KI verbessert sich exponentiell. Was gestern nicht funktioniert hat, funktioniert morgen. Die Modelle, die Sie heute testen, sind die schlechtesten, mit denen Sie je arbeiten werden. Das verändert die Logik des Wartens fundamental. Bei der Computereinführung konnte man sagen: Dann kaufe ich den PC eben in fünf Jahren, dann steht er halt später auf meinem Schreibtisch, und ich habe denselben Computer wie alle anderen. Bei einer exponentiellen Technologie gilt das nicht. Wer in fünf Jahren anfängt, kauft nicht dieselbe Fähigkeit später. Er tritt gegen Organisationen an, die fünf Jahre lang gelernt, experimentiert, Kontext aufgebaut und ihre Abläufe neu gedacht haben, während sich das Werkzeug unter ihren Händen vervielfacht hat. Diesen Abstand holt man nicht mehr ein. Die vierzig Jahre von damals stehen diesmal niemandem zur Verfügung.

Woran Sie die Denkweise der Vergangenheit erkennen

Das Tückische am Dampfmaschinendenken ist, dass es sich nicht wie ein Fehler anfühlt. Es fühlt sich vernünftig an. Die Fabrikbesitzer von 1890 handelten aus ihrer Sicht völlig rational: bewährte Struktur, neuer Antrieb, überschaubares Risiko. Deshalb hilft es, auf konkrete Sätze zu achten, an denen sich die alte Denkweise verrät.

Der erste Satz lautet: “Wir prüfen, wo KI unsere Prozesse effizienter machen kann.” Klingt gut, ist aber die Transmissionswellen-Frage. Sie nimmt jeden bestehenden Prozess als gegeben und sucht nur nach Beschleunigung. Die Frage der Zukunft lautet anders: Welche unserer Prozesse existieren nur, weil Intelligenz bisher knapp war? Ein Genehmigungsworkflow über vier Stufen ist eine Antwort auf knappe Prüfkapazität. Ein Jahresbericht statt laufender Analyse ist eine Antwort auf knappe Auswertungskapazität. Ein Standard-Newsletter für zehntausend verschiedene Empfänger ist eine Antwort auf knappe Schreibkapazität. Fällt die Knappheit weg, fällt die Begründung weg.

Der zweite Satz: “Das läuft bei uns über die IT.” Auch das ist vergangenes Denken, und zwar nicht, weil die IT unwichtig wäre, im Gegenteil. Aber wer KI wie eine Softwareeinführung behandelt, macht sie zu einem Projekt mit Anfang und Ende, zuständig eine Abteilung, betroffen alle anderen. Die Elektrifizierung war kein Projekt der Maschinenabteilung. Sie war eine Neuerfindung der Fabrik, getragen von Leuten, die Produktion, Material und Menschen zusammendachten. Übersetzt in die Gegenwart: KI gehört ins Innovationsbudget und in die Verantwortung der Führung, nicht in die Linie eines Rollout-Plans.

Der dritte Satz ist der leiseste und vielleicht der teuerste: “Wir haben das getestet, das Ergebnis war nicht gut genug.” Gemessen woran? Meistens an Perfektion, an einem Standard also, an dem wir keinen einzigen menschlichen Kollegen messen. Und getestet wann? Bei einer Technologie, die sich in Monatsschritten verbessert, ist ein Testergebnis vom letzten Jahr ungefähr so aussagekräftig wie ein Elektromotor-Gutachten von 1885 für die Fabrikplanung von 1913. Dazu kommt: Getestet wurde fast immer die alte Aufgabe. Der Elektromotor war auch ein mittelmäßiger Dampfmaschinenersatz. Seine Stärke zeigte sich erst in der Fabrik, die für ihn gebaut wurde.

Drei Fragen für diese Woche

Ich möchte, dass Sie aus dieser Ausgabe mehr mitnehmen als eine hübsche historische Analogie. Deshalb ein konkreter Auftrag, der weniger als eine Stunde kostet und mehr verändert als manches Strategiepapier.

Nehmen Sie sich einen Prozess vor, den Sie gut kennen. Nicht den größten, nicht den politisch heikelsten, einfach einen, den Sie im Detail verstehen. Und dann stellen Sie drei Fragen.

Erstens: Welche Annahme über Knappheit steckt in diesem Prozess? Irgendwo steckt sie immer. Knappe Zeit, knappe Experten, knappe Aufmerksamkeit, knappe Auswertungskapazität. Benennen Sie sie präzise.

Zweitens: Wie sähe dieser Prozess aus, wenn diese Knappheit nicht existierte? Nicht: Wie wird er schneller. Sondern: Wie sähe er aus, wenn Sie ihn heute, mit unlimitierter Intelligenz, zum ersten Mal entwerfen würden. Erlauben Sie sich dabei Antworten, die nach Übertreibung klingen. Das Fließband klang 1890 auch nach Übertreibung.

Drittens: Was davon können Sie diese Woche im Kleinen ausprobieren? Nicht als Projekt, nicht mit Budgetantrag, sondern als Experiment von einer Person an einem Nachmittag. Die Elektrifizierung der Fabriken begann auch nicht mit dem Abriss, sondern mit einer einzelnen Maschine, die ihren eigenen Motor bekam, und mit jemandem, der genau hinsah, was das änderte.

Wenn Sie mögen, antworten Sie mir auf diese Ausgabe mit Ihrer Antwort auf Frage zwei. Ich lese jede Zuschrift, und die spannendsten Gedanken greife ich, anonymisiert, in einer der kommenden Ausgaben auf. Erfahrungsgemäß liegen in diesen Antworten die besten Use Cases, auf die keine Beratung der Welt von außen kommt.

Was Sie in der nächsten Ausgabe erwartet

Ich habe heute mehrfach von unlimitierter Intelligenz gesprochen und bin Ihnen die genaue Begründung schuldig geblieben, warum ich diesen großen Begriff für gerechtfertigt halte. Das hole ich in der nächsten Ausgabe nach. Dort geht es um die Frage, was sich gerade wirklich geändert hat, warum Intelligenz über die gesamte Menschheitsgeschichte eine knappe Ressource war, wie tief diese Knappheit unsere Organisationen geprägt hat, und weshalb die meisten von uns mit einer unbegrenzten Ressource immer noch umgehen wie Menschen, die gelernt haben zu sparen. Es wird auch um eine Beobachtung gehen, die Sie vermutlich an sich selbst machen können: warum wir der KI eine einzige Frage stellen und uns dann bedanken, obwohl niemand mehr mitzählt.

Bis dahin: Gehen Sie durch Ihre Organisation und suchen Sie die Transmissionswelle. Sie ist da. Sie ist nur unsichtbar geworden, weil alle sich an sie gewöhnt haben.

Denken Sie nicht über KI nach. Denken Sie mit KI.

Ihr Sindre Wimberger

Ein Nachtrag in eigener Sache: Diese Serie ist der kleine Bruder eines größeren Projekts. Mein Buch Unlimitierte Intelligenz entsteht gerade und erscheint bald, der genaue Termin steht noch nicht fest.

PS: Paul Davids Aufsatz von 1990 trägt den Titel “The Dynamo and the Computer”. Er verglich damals die Elektrifizierung mit der Computereinführung der 1980er Jahre und sagte voraus, dass die Produktivitätsgewinne der IT erst mit organisatorischem Wandel kommen würden. Er behielt recht. Wir stehen heute wieder an so einem Punkt, nur mit deutlich weniger Zeit.